人力资源管理外文文献翻译
2009届毕业论文——外文文献翻译
人力资源管理
姓名:颜琬莹(学号:2005041023)
管理学院工商管理系旅游管理方向
介绍
质量是什么?
质量是具有满足特定需要的能力的产品或服务的总体特征和特性。换言之,“质量表明产品或服务满足客户需求的程度。”因此,所考虑的基本问题就是产品或服务满足客户期望的程度。
今天的质量标准是国际性的。在欧洲,开展经营活动通常要遵守欧共体(EC)的质量标准ISO9000。如果客户要求的话,买方必须证实其手册、程序以及工作指导书都是符合ISO9000标准的。
全面质量管理计划
全面质量管理计划是组织上上下下全面参与的计划,旨在通过不断改进来最大限度地优化质量和提高客户满意程度。在美国,这种方法通常叫做“持续改进”、“零缺点”或“六西格玛”(从统计学上证明不可能有缺点)等;在日本,它叫做Kaizen。这种计划许多都是以W.E.戴明所提出的14条质量原则(比如“进行广泛的在职培训”)为基础的。
为了表示对质量改进活动的认可,美国商业部设立了以前商业部部长的名字命名的迈尔考姆.贝尔德里奖。美国大多数制造企业、服务企业以及小型企业都有资格申请该奖。获得该奖的企业包括摩托罗拉公司、联邦快递公司以及施乐公司等。
人力资源在质量管理中的作用
质量管理极其依赖训练有素、富有奉献精神的雇员,如果没有这样的雇员则管理质量很难成功。例如,一项对66个中小型制造企业的研究表明,在为有重大的培训团队激励方案相配合的情况下,全面质量管理计划最为有效。
人力资源管理如何帮助构建富有生产力的团队
构建富有生产力的团队需要有效地进行人员甄选、培训和激励,因此,如果没有人力资源管理人员参与则不可能构建这样的团队。在构建有效团队方面的一些人力资源管理准则包括:
■ 建立必须达到的、严格的工作绩效标准。所有团队成员都应当相信本团队具有必须达到的、值得为之奋斗的目的,他们必须了解自己的工作绩效标准是什么。
■ 根据态度和技能挑选团队成员。精心挑选至关重要。例如,一个人认同和尽责程度是队友给他/她评价打分的一个重要因素。
■ 将领导培训成“教练”而不是“老板”。自我指导团队拥有实施自我管理的所必须的自治权、工具和信息。因此,企业必须培训主管人员和小组领导,使他们明白自己的工作就是提供支持和指导。
■ 利用支持和反馈的力量。有许多人力资源管理型反馈方式。例如,让高级管理人员直接对团队宣讲其使命的紧迫性,利用特别奖和团队激励手段表彰团队的贡献。
■ 挑选喜欢团队工作的人。例如,丰田公司招募和选择那些有经历证明其更喜欢在团队中工作、能够当好团队成员的人。不合群、不擅长社交的人通常当不好团队成员。
■ 培训、培训、培训。也许人力资源管理的主要作用就是确保团队成员具备胜任工作所必需的技能。培训内容应该包括团队工作原理、团队决策方式、团队成员人际关系和沟通技能、团队成员分析问题和完成本职工作所必需的技术及解决问题的技能等。
■ 弹性交叉培训。团队成员也需要接受交叉培训,以了解其他团队成员的工作,培训方式可以是非正式培训,以了解其他团队成员的工作,培训方式可以是非正式培训,也可以是定期轮岗工作。这可以有助于减少由缺勤导致的工作中断,增强弹性,因为所有团队成员都随时可以应需要去补缺。
人力资源管理与雇员参与计划
团队是雇员参与计划的范例。雇员参与计划是指让雇员参与制定重要的工作决策或监督管理他们自己的全部或部分工作活动的人和正式计划。
管理人员将这种计划作为他们最佳的生产率促进手段。例如,《全国生产率论坛》的编辑发现,(在一项调查中)“回答者将提高雇员在概念形成和执行过程中的参与度列为最重要的生产率改进措施,”雇员参与“同样也被列为使这些企业在过去两年得到改进的主要原因之首。”(其他八个原因一次是:质量管理计划、改进流程方法、高层管理人员、设备、培训、计算机和自动化。)在另一项研究中,调查了CEO对企业开展饿三十九种“高绩效”活动,结果表明,自我管理团队被列为“最有价值的活动。”
团队显然是一种雇员参与活动,但是它们并不是使雇员得以参与唯一途径。美国研究院进行了一个叫做PAR[参与、成就、奖励]的研究项目。该研究发现了许多成功企业为鼓励雇员参与而开展的具体活动。在位于俄亥俄州特伦敦的米勒酿酒公司的工厂中。自我指导团队负责该经营单位的日常管理。他们负责协调生产,进行日常维护和质量检查以及保证安全。位于俄亥俄州沙伦维尔的福特公司离合器工厂以及工会一起建立了一个劳资联合指导委员会,负责处理质量、培训以及公平活动等方面的问题。在印第安纳州的纽卡莱尔的一家工厂,由十人小组负责分析和解决技术流程问题,以及调查和解决信息交流问题。伊士曼.柯达公司的精密部件制造部负责主持“城镇会议”,让雇员得意听取该公司的情况和商议战略。可见,有许多鼓励雇员参与的方式。
公平对待管理
为什么要公平对待雇员呢?2位研究人员在《哈佛商业评论》上发表文章这样回答了该问题:
今天,对于管理人员来说,没有什么比公平对待雇员的方法更重要的了。在从生产型公司转变为知识型公司的过程中,由于在知识型公司中,价值创造越来越以来于思想和创新,因此公平对待雇员的方法成为一种强有力的管理工具。公平方法对雇员的态度和行为具有深远的影响,而雇员的态度和行为对高绩效的产生至关重要。它能使雇员建立信任并撇开思想。借助这种方法,管理人员能得到雇员的自愿合作,从而事先极其艰难困苦的目标。如果不实行公平对待,就连雇员感兴趣的成果也可能难以达成。
一项研究发现,感觉企业对他们公平的雇员更可能采取保持弹性必需的自由行动,例如对竞争对手的行动做出快速反应,从其他原因出发也应当公平对待雇员。由于雇员劳动争议日益增多,雇主必须有经得起仲裁员和法院详细审查的惩戒和解雇程序。
创建更好的环境
驱使管理人员做到公平的一些因素(可能不)令人惊讶。例如,老话说“吱吱响的车轮得以上油”,这可能是对的。一项研究调查了下属维护自身权利对上司公平对待下属的影响程度。上司对比较较劲的下属更公平嘛?是,的确如此:“积极沟通的人更可能得到决策者的公平对待。”研究人员还建议,大型组织必需特别努力地建立工作程序,形成公平对待雇员的工作场所形象。
你如何衡量“公平对待”呢?实际上,公平对待表现为一些本质因素,比如“雇员收到信任”,“雇员得到尊重”以及“雇员得到公平对待(见表1)”
表1:
对公平对待感的衡量 |
你组织平常是什么样的?如何描述符合你组织情况,请在“是”上画圈;如果不符合你组织情况,请在“否”上画圈;如果你不能确定,请在“?”上画圈。 在这个组织中…… 1. 雇员因工作出色会收到称赞 是 ? 否 2. 主管人员冲着雇员大喊大叫® 是 ? 否 3. 主管人员是受人爱戴的人® 是 ? 否 4. 雇员受到信任 是 ? 否 5. 雇员申诉得到有效处理 是 ? 否 6. 对待雇员像对待孩子一样® 是 ? 否 7. 雇员受到尊重 是 ? 否 8. 雇员的疑问和问题得到快速回复 是 ? 否 9. 雇员受到欺骗® 是 ? 否 10. 雇员的建议被忽视® 是 ? 否 11. 主管人员对雇员发誓® 是 ? 否 12. 赞赏雇员努力工作 是 ? 否 13. 主管人员威胁开除或解雇雇员 是 ? 否 14. 雇员得到公平对待 是 ? 否 15. 同事之间互相帮助 是 ? 否 16. 同事之间互相争吵® 是 ? 否 17. 同事之间相互拆台 是 ? 否 18. 同事之间相互尊重 是 ? 否 |
注:®项得负分
工作场所不公平可能是非常明显的。例如,某些主管人员是“工作场所的霸主”,他们奚落嘲笑下属或冲下属大喊大叫,羞辱下属,有时甚至暗示威胁。雇主当然应该禁止这种极端行为。许多企业有反骚扰的总体政策。例如俄勒冈交通运输部的明文规定,“本部门政策规定,所有到达工作现场的雇员、顾客、承包人、来访者都有权得到一个积极的、受尊重的以及富有效率的工作环境,禁止一切构成工作场所骚扰问题的行为、行动或言论。”毫不奇怪,辱骂上司的雇员更可能失去工作,如果继续被留用的话,工作和生活的满意度会下降,而工作压力会加大。
雇主还可以做一些具体的事情来创建一种更公正的工作环境,比如建议双向沟通,强调惩戒方面的公正性,保护雇员隐私等。以下,我们来讨论这些问题。
建立双向沟通
无论你是一个生气的顾客、学生还是雇员,让其他人听听你所说的并且解释一下情况,都有助于表明你受到了公平的对待。某项研究用每日观察结果说明了这一点。研究人员认为,在各种企业环境中,有三种因素影响到雇员所感受到的公平。第一种是允许参与,包括让个人参与对其有影响的决策,比如了解他们的意见,允许他们相互反驳观点和假设。第二种是解释,确保每个人都准确理解最终决策的形成原因,以及该决策的形成基础。第三种是阐明期望,确保所有人都事先知道评判标准以及对违反者的处罚方式。
许多企业制定了允许雇员参与、解释和阐明期望的公平计划。
强调惩戒方面的公平
惩戒的目的是促使雇员们在工作中行为审慎。在这里“审慎的”行为被界定为遵守规章制度。规章制度在组织中的作用与法律在社会中的作用一样。当这些规章制度被违反时就需要实施纪律处分。公平而恰当的惩戒程序基于三个前提:规章制度;循序渐进的处罚制度;申诉程序。
规章制度阐明对偷盗、破坏企业财产、工作室酗酒以及不服从指令等一类问题的处理方式。例如:
▲不良的工作绩效是不可接受。期望每位雇员有效而圆满的完成本职工作并符合既定的质量标准。
▲酒和毒品不能混入工作区。严谨工作时间服用酒或毒品,或者在酒性或药性未醒的状况下上班。
▲未经批准不许在工厂出售任何东西,也不许任何形式的赌博活动。
这些规定的目的是事先告诉雇员什么是可接受的行为;什么不是可接受的行为。必须告诉雇员(最好以书面的形式告诉雇员),什么是公司禁止的。雇员引导手册中一般都列有规章制度。
第二个前提是循序渐进的处罚制度是有效的惩戒制度。处罚可有口头警告、书面警告、停职、开除等不同程度。处罚的严厉程度一般取决于违纪类型和违纪次数。例如大多数企业会对头一回的迟到违纪行为发出警告,但对第三次、第四次迟到违纪行为更多的是采取解雇行动。
最后,申诉程序有助于保证主管人员公平、公正地实施惩戒。实施惩戒的准则如下:
■ 确信对雇员错误行为的处罚有据可查。
■ 确保雇员的正当权利得到了保护。
■ 提醒雇员注意惩戒结果。
■ 那种宣称被违反的规定应当“适当关系到”在特定工作环境中安全而有效地工作。
■ 在执行惩戒之前,应当对问题进行公正而充分的调查。
■ 调查应当得到充分证明行为不当的证据。
■ 规定、程序或处罚应得到公平无私的实施。
■ 处罚应当与错误本身以及触犯雇员过去的工作记录适当相关。
■ 保证雇员咨询权。
■ 不要让你下属失去尊严。
■ 记住你担负着举证责任。
■ 要抓住事实。不要根据道听途说的东西做决定,不要光凭你的“总体印象”做决定。
■ 不要在愤怒之下采取行动
从传统上看,惩戒有二个主要的缺点:(1)它使当事雇员感觉很不好,可能会导致怨恨和抵抗力;(2)(也与第一个缺点相关),强迫雇员执行规定可能得到短时间的服从,但当你不在场推行这些规定时,他们不会主动配合。“没有处罚惩戒”(或“非处罚惩戒”)可能避免这些问题,它主要通过减少惩戒的惩罚性来使雇员接受公司规定。概括地讲,可以采取以下步骤:
1. 发出“口头提醒”。在这里,你的目标是取得该雇员的同意去解决问题。
2. 如果在六个星期内发生同样的事件,给雇员发一份“书面提醒”,同时将副本存入其人事档案。此外还要私下与该雇员进行第二次讨论,同样,也不带任何威胁。
3. 给一天的带薪“决策假”。如果在又一个六个星期左右的时间里再次发生同样的事情,通知该雇员带薪停职一天,在家里考虑这个工作是否适合自己,自己是否想遵守公司规定。要求该雇员回来工作时去见你,告诉你他或她是否会遵守规定。
4. 如果在此后一年左右没有再发生事故,就可将那一天的停职记录从这个人档案中拿掉。如果此人又发生同样的行为,则予以开除。另一方面,在特殊情况下需要采取特殊措施。例如,对发生犯罪行为或在厂里打架的人可能要立即开除。如果几次事故的间隔时间很短,你可能越过第二个步骤----书面警告。
(本文译自Gary Dessler Chapter10 Managing Careers and Fair Treatment Managing Fair Treatment 《Human Resource Management》,P224-282 )
- 10-02
- 05-04
- 05-15
- 07-13
- 09-14
- 05-22
- 03-13
- 05-19
- 08-12
- 07-28