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并购企业后的人力资源管理问题及其对策

 

引言
并购作为优化资源配置手段,在西方国家由来已久,正逐步走向市场经济还不发达的中国。随着经济体制的改革的不断深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧,企业并购成为了企业资产重组和资源重新配置的主要方式。然而近几十年,并购失败的可能性大于成功的可能性,国内外的并购实践和经验表明,其中并购中的人力资源问题解决的好坏是企业并购成功与否的一个关键因素,下面就谈一下企业并购中的人力资源问题及解决办法。
一 企业并购与人力资源管理在并购中的重要性
(一)企业并购的发展历程
企业间的并购,早已有之。可以说,工商活动开始之日,也就是并购孕育和产生之时。不过最初的并购并非现在意义上的并购罢了,它经过一段较为漫长的历史发展过程,其最初的形式是联合。资本主义最初的联合形式以规定价格和生产配额为特征,以便应付经济危机和产量过剩、价格下跌等问题。尤其是19世纪末20世纪初的卡特尔和辛迪加,是资本主义最初的联合形式的典范。随着资本主义市场经济的不断发展,在联合的基础上又出现了资金并购、设备并购、生产和管理集中为特点的企业并购浪潮,如托拉斯和控股公司,就是企业并购浪潮中的产物,亦是这种并购的主要表现形式。托拉斯和控股公司的出现,为集中生产和集中管理、利用规模经济增加盈利和竞争力创造了条件,大大刺激了资本主义市场经济的发展。
随着经济的发展,市场经济条件下的企业并购更是现代企业集团扩张的必由之路。企业的并购,是现代企业制度下的必然产物,是产权交易行为中的一种高级形式。经过一个多世纪以来的演变和发展,不少企业通过收购与兼并手段而使企业日趋大型化、集团化、多元化和国际化。企业的并购,对现代工业结构的形成,对资源的优化配置等方面,均起着重要的作用。近几十年来,日益增多的收购与兼并活动,已逐渐成为集团式企业行为一个重要内容。不断进入新的领域,谋求企业的发展壮大,是集团式企业行为的重要内容。考察进入某个新的营业领域时,有两种可供选择的战略:一是内部发展的方式,即通过开发集团内部的经营潜力,投资新建一个企业;二是通过并购等方式,取得另一个企业的控制权,获得其已有经营规模,生产能力,销售网络和专有技术,是一种大规模的进入方式。其中,并购方式不仅克服了内部发展所遇到的障碍,而且更是企业进入新行业或扩大其本身行业规模的一种有效办法。因而,并购方式在企业行为中日益增多,成为一种企业发展趋势。
(二)企业并购的概念及分类
企业并购是指企业的兼并、收购和联合①。所谓企业兼并是指两个或两个以上的企业按照某种条件组成一个企业的产权交易行为;收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权,从而居于控制地位的交易行为;企业联合是将生产同一种或同几种产品的企业组织起来,形成新的联合体,但仍保留联合方各自独立法人资格的交易行为。它可按不同标准分类:从收购企业和被收购企业的关系来看可分为横向并 购、纵向并购、混合并购;按照是否委托第三者出面可分为直接并购和间接并购;根据并购动机可分为善意并购和敌意并购。                             
(三)并购中人力资源管理的重要性
随着经济全球化的进程的加快,在全球范围内产业升级结构调整以及经济一体化等因素的推动下,企业竞争从一个国家和地区扩大到全球范围,企业并购的规模和数量也在不断地上升,20世纪80年代并购迅速升起,并在90年代逐浪推高,从美国在线(AOL)与时代华纳(TIMES WARNER)到英国沃达丰空中通信(VODAFONE AIR TOUCH)与德国曼内斯曼(Mannesment),并购规模越来越大,一只又一只“跨国舰队”浮出水面,与此同时,国内并购也风声鹊起,阿尔卡特入股上海贝尔,德隆、华立的迅速崛起,电信、石油、金融、汽车、化工等行业纷纷加快重组的步伐,这使得中国成为亚洲的第三大战场。资料显示1998年并购总额高达2.5万亿美元,比1997年上升了54%,比1996年增加了两倍,而到了2010年全球并购交易额达到3.4万亿美元以上,但是90年代全球并购浪潮的一个典型的特征是有近四分之三的公司经历了多次并购过程,同时有60%-80%的并购活动至少在财务上看是失败的②。Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易,其中130宗发生在20世纪80年代,140宗发生在20世纪90年代,并且涉及的交易额均超过5亿美元。调查分析结果表明,在并购协议签订前三个月至签订后三年的时间内,尽管54%的企业股东回报高于行业平均水平,但一个不容忽视的事实是,超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购之前的水平。如果从投资回报角度看,仅有25%的并购案例可以称作是成功的。Mark Sirower在1997年调查了发生在20世纪90年代的168宗并购交易,发现有三分之一的并购活动减少了公司价值。
为什么众多的并购活动以失败而告终呢?企业并购的根本目的是通过并购活动获取最大限度的利润,并购方根据协议取得被并购企业的经营权,仅仅走完了资产重组的第一步,并不意味着企业的经营业绩和管理水平会随着该活动的完成而得到改善和提高。在并购活动后期,必须对企业进行全方位的有效整合,整合效果的好坏将直接影响到企业的资产重组的效益以及并购成败。并购专家Bruce Wasserstein在1998年明确指出:“并购成败仅依靠收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠并购后的整合.”Mercer咨询管理公司1997年对215宗并购交易进行调查结果显示,企业并购失败主要原因是并购后的企业在经营战略上缺乏远见,在经营过程中缺少合作精神,并购整合管理速度缓慢。而在生产力的诸多因素中,人力资源是最活跃、最关键的因素,现代企业竞争的实质是人才的竞争,因此企业并购后如何并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合,最大限度发挥员工的积极性、主动性和创造性对于并购的成败具有非常重要的意义③。公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功的关键。Tobyj Tetenbaum在1999年指出,在参加并购谈判的部门中,没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。在需要进行并购整合的各项资源中,最重要的资源是董事会、经理和支持层次的人力资源。20世纪90年代以来,随着科学技术的发展和公司规模的壮大,技术人员、管理人员在公司中的地位越来越重要,众多公司为了挽留优秀人才,纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是在公司被并购之后,若上述计划发生不利变化,就极易造成人才流失。因此,人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位,因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准,无论收购优势有多明显,它们毕竟都是由人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题,并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。
二 并购企业中人力资源管理存在的问题
企业并购一般要经过以下几个阶段:1. 战略选择阶段:企业如何通过并购扩张?达到什么战略目标?选择什么行业?选择什么目标企业。2.并购实施阶段:对

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