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创建时间:01-16

M公司供应链六西格玛管理改善案

 

目   录

1.    前 言    1
1.1选题背景、目的及意义    1
1.2国内企业管理现状    1
1.2.1管理不规范,随意性强    1
1.2.2企业缺乏持续发展的长远战略目标    1
1.2.3人治还是法治    1
1.2.4用人还是培养人    2
1.2.5企业文化建设有待深入    2
1.3论文主要内容    2
2.    六西格玛管理综述    2
2.1.六西格玛管理理论的演进和发展    2
2.1.1六西格玛管理的发展历史及趋势    2
2.1.2 六西格玛管理理念    4
2.1.3 六西格玛的重要性和应用范围    5
2.2.六西格玛管理模型    7
2.2.1六西格玛管理要素    7
2.2.2六西格玛管理模型    9
2.2.3六西格玛管理常用工具汇总    10
2.3.MINITAB软件介绍    12
2.3.1MINITAB软件的广泛应用    12
2.3.2MINITAB软件的主要统计分析功能    12
3.    六西格玛在M公司供应链实施的实例    14
3.1.背景介绍    14
3.2 M公司六西格玛改善供应链项目    14
3.2.1 Define识别项目,成立团队    14
3.2.2 Measure阶段    16
3.2.3 Analyze 分析阶段    18
3.2.4.Improve改善阶段    20
4 总结与展望    21
4.1M公司六西格玛改善供应链项目的个人体验    21
4.1.1将六西格玛活动融入M公司业务战略中    21
4.1.2盟主(Project Sponser)作用巨大,高层支持必不可少    21
4.1.3.六西格玛项目与M公司财务效益紧密结合    22
4.1.4.灵活西格玛管理法工具    22
4.1.5.以流程为重    22
4.2进一步研究方向    22
致  谢    25
 

1.    前 言
1.1选题背景、目的及意义 
席卷全球的华尔街金融风暴给世界上很多知名企业带来巨大冲击,甚至灾难,例如,雷曼兄弟的破产、通用汽车、花旗银行等公司的岌岌可危。很多金融企业的灭顶之灾蔓延到很多实体企业,导致中国的浙江、广东的一些企业纷纷倒闭……
上世纪八十年代,在质量管理领域,美国摩托罗拉(Motorola)公司的“六西格玛管理”模式,逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用的热潮。
本文通过对六西格玛管理诞生及其发展过程的阐述,说明了六西格玛管理是现代企业发展进程中的必然产物;结合国内企业实施现状,探讨出中国特色的六西格玛管理方法论,促进企业经营革新活动的持续改进与稳健发展。
1.2国内企业管理现状
继改革开放以来,中国企业管理模式发生了很大的变化,许多优秀的企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格,研究发现,中国企业管理现状如下:
1.2.1管理不规范,随意性强
许多中小企业的管理体制不健全,没有一套规范系统的管理制度,大多数企业是被动反应型的,随着新问题的出现,由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究,或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效,却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况,其结果是管理制度之间的系统性不强,导致企业不能做强做大。
1.2.2企业缺乏持续发展的长远战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标不切实际,容易变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针,但大多数企业仍安于按照自己的想法盲目地进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要,而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得-杜拉克的观点:企业的存在就是为了创造顾客。
1.2.3人治还是法治
中国大多数企业经营者,无论是国有企业,还是私营企业,都有一个共同的特点,就是经营者本人的领导权威影响极大,在一些企业中,甚至到了对其决策无人置疑的程度,而这从某种程度上,加大了企业经营的风险,因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下,这种集权和独裁在许多时候是有效的,但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展。因此,建立一套科学的决策机制,在企业管理体制上实行法治,将是中国企业面临的重要挑战。
1.2.4用人还是培养人
比较中外企业的人力资源管理,一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统,并且与企业文化、企业发展的实际密切相关。而中国企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待,只用人不培养人,也无法建立员工与企业间的归属关系,更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。
1.2.5企业文化建设有待深入
中国许多企业在文化建设过程中存在着一些误区:例如重视企业文化的物质层建设,却忽略企业核心价值观的作用;重视策划人员的创意,却忽视企业的实际情况,致使企业文化只是花瓶,无法获得员工的认同;企业文化千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等。当然,还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设,没有企业的核心价值观,这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此,中国企业的文化建设还有待进一步深入。
1.3论文主要内容
 本文主要研究的内容是:
(1)介绍了本文的研究背景、目的和意义,介绍了六西格玛管理理论的基本内容及常用工具并给出了六西格玛应用模型----DMAIC模型,重点讨论了该模型的特点和使用过程。
(2)针对六西格玛管理在我国制造企业应用过程中存在的问题,结合M化工实际情况进行六西格玛管理,并取得了比较满意的结果。
(3)最后总结了本文的研究结果与不足,并提出了进一步研究方向。

2.    六西格玛管理综述
2.1.    六西格玛管理理论的演进和发展
2.1.1六西格玛管理的发展历史及趋势
自从休哈特提出“3西格玛”质量控制图以后,制造业和服务业一直以达到“3西格玛 "质量为目标,但是,随着顾客要求的提高和生产工艺的进步,“3 西格玛”质量已经不能满足时代发展和激烈竞争的要求,所以更严格的“6西格玛”质量管理理念应运而生。
  六西格玛管理源于质量管理,而质量管理的产生和发展可以说是源远流长。自从人类有了商品生产,就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法。随着生产力和科技的发展,质量管理己经经历了四个阶段的发展,形成了一个完善的科学管理体系。根据质量管理所依据的手段和方式,质量管理发展分为四个阶段:
  第一阶段:传统质量管理阶段。这个阶段从开始出现质量管理一直到19世纪末资本主义的工厂逐步取代分散经营的家庭手工业作坊为止。这段时期受到生产经营方式的影响,产品质量主要依靠工人的实际操作经验,靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定。质量标准也是实践经验的总结,并靠师傅传授技术经验来达到标准。在这个阶段,质量管理处于萌芽期间,没有形成成熟的理论和方法。
  第二阶段:质量检验阶段。这个阶段是从20世纪初开始到20世纪30年代为止,是质量管理发展的初级阶段。这段时期出现美国泰勒的科学管理理论和休哈特的统计过程控制理论。泰勒提出了要按职能的不同进行合理的分工,首次将质量检验作为一种管理职能从生产中分离出来,并要建立专职质量检验制度。而休哈特的SPC方法是应用统计技术对生产进行监控,以减少对检验的依赖。这个阶段的主要特点是认为质量是检验出来的,质量管理是事后检验为主体。
  第三阶段:统计质量管理阶段。这个阶段是从20世纪40年代开始到50年代为止。在这个阶段中,道奇和罗明提出了统计抽样检验方法,并且美国贝尔电话公司和美国军方成功应用了质量控制技术,美国军方也相应制定Z1.1, Z1.2, Z1.3的质量管理标准。这个阶段过分强调质量控制的统计方法,忽视其组织管理工作,使得人们误认为“质量管理就是统计方法”。统计方法理论比较深奥,是“质量管理专家的事情”,因而对质量管理产生了一种“高不可攀,望而生畏”的感觉,从而也限制了质量管理统计方法的普及推广。
 第四阶段:现代质量管理阶段。这个阶段是从20世纪60年代开始一直延续到现在。这个阶段是质量管理的繁荣发展时期,出现很多理论和方法,比如在60年代戴明提出“戴明(PDCA)循环”和“戴明十四法”,朱兰、费根堡姆提出全面质量管理理论,并创造了“因果图”、“流程图”、“直方图”等老七种质量管理统计方法:在70年代,出现了田口玄一和石川馨等质量管理专家,其中田口玄一提出了田口十二法和稳健设计方法,在这个年代产生了JIT、看板管理、“亲和图”等新七种工具的质量管理方法和技术,并在70年代

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