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创建时间:01-18

一汽轿车股份有限公司供应链协调策略

目录
摘  要    I
ABSTRACT    II
第1章 绪论    1
1.1 课题背景及研究意义    1
1.2 国内外研究现状    2
1.3 供应链协调    3
1.3.1供应链协调的类型    4
1.3.2协调模式和协调机制    5
1.4 研究方式说明    6
第2章 供应商协调策略    7
2.1 一汽轿车股份有限公司简介    7
2.2 一汽轿车供应商协调策略调查    7
2.2.1 一汽轿车供应商介绍    7
2.2.2 一汽轿车供应商选择标准    8
2.2.3 关键/战略供应商的协调决策    8
2.2.4 关键/战略供应商的电子工具使用程度    9
2.3 一汽轿车供应商协调策略分析    9
2.3.1 供应商协调策略分类    9
2.3.2 供应商协调策略意义    10
2.4 供应商协调策略问题研究    11
2.5 本章小结    13
第3章 客户协调策略    14
3.1 一汽轿车客户协调策略调查    14
3.1.1关键/战略客户的协调决策    14
3.1.2 关键/战略客户的电子工具使用程度    14
3.2 一汽轿车客户协调策略分析    14
3.3 客户协调策略问题分析    16
3.4 本章小结    17
第4章 对策与建议    19
4.1 提高供应链协调性的途径    19
4.2 一汽轿车的供应链协调问题对策    22
结论    24
参考文献    25
致   谢    27

第1章 绪论
1.1 课题背景及研究意义
自上个世纪起,中国绝大多数企业将降低内部成本、提高产品质量作为其竞争优势的核心来源。然而,随着信息技术的快速发展和全球化步伐的不断加快,产品生命周期越来越短、顾客需求不确定性越来越大,单凭企业自身资源、依靠单个企业的力量越来越难赢得竞争优势,企业已经逐步进入供应链竞争时代。在这种新的形势下,越来越多的企业通过与上下游企业、竞争对手建立合作关系,以增强其整体在市场上的竞争力;同时,如何整合供应链上的资源和进行供应链整合,形成具有竞争优势的供应链体系,也已经成为中国企业必须要面对的挑战,是企业提升整体竞争力的关键之一。企业在广泛的范围内进行供应链协调和整合,赢得竞争优势,是一项非常复杂的工作,需要先进的管理理论和方法的支持。
同时,随着科学技术的快速发展,全球范围内的竞争目趋激烈,企业面临着越来越严峻的生存和发展压力,传统的经营管理模式已经不能满足不断变化的市场要求。尽管供应链管理的概念提出的时间并不是很长,但是人们已经逐渐认识到供应链管理是提升企业竞争力的重要手段,是企业适应全球竞争的有效管理模式。它通过加强供应链上下游的信息交流和协调,使其中的物流和资金流保持通畅,实现供需平衡,是保证持续生产的基本策略。[15]供应链管理的目标是:通过贸易伙伴之间的密切合作,减少供应链的不确定性和风险,从而积极影响库存水平、生产周期和生产过程并且最终影响对顾客的服务水平。国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、戴尔公司等都在供应链管理的实践中取得了巨大成绩,供应链管理目前已经受到理论界和企业界的普遍重视。
然而,从我国目前许多企业的实际运作方式来看,供应链管理实践没有得到应有的发展。供应链是基于“竞争-合作-协调”机制的,协调是供应链成功的关键。许多企业无视自身规模、能力和资源的限制,盲目建设和承担多类服务(如物流服务、IT业务、各种职工福利设施等)和各种制造任务,结果使企业负担越来越重,工作效率降低,在“全面开花”的同时,却逐渐丧失了原有的核心竞争力,在市场竞争中处于劣势。供应商、制造商和销售商之间的信息封闭,物流业务各自为政,是一种分割式的管理,从而造成供应链整体成本居高不下,运行效率低下。所以,我国的企业目前还未构成真正意义上的供应链。
在供应链模式中,供应链成员企业间是合作竞争的关系,但是成员是独立的利益主体,追求自身利益最大化是其目标,同时为了进一步提高整体及至个体的利益,成员之间又存在密切的合作。对供应链中这种复杂关系的处理,即供应链协调机制决定着成员企业间的协作效率,是供应链管理中的核心问题。良好的协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益,可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。因此,供应链管理的主要任务就是供应链的协调机制的建立与完善。然而,供应链运作中却经常发生供应链失调现象。其根本原因是由于供应链不同阶段拥有相互冲突的目标,供应链中各阶段追求本位主义以及供应链不同阶段移动的信息扭曲——牛鞭效应的作用。因此,如何建立科学的协调管理机制,使激励与目标保持一致、提高信息精确度、建立合作伙伴关系和诚信关系,从而改善供应链运营绩效这一课题具有重要的现实意义。
从供应链管理的发展过程来看,针对供应链中成员关系的处理大致有三种模式:集中控制、协作控制(分布无协调)和协调控制。供应链是由物流、信息流和资金流联结起来的多个实体构成的供应网络,供应链管理一般是由多个实体组成的分布决策结构,由于非对称信息和不一致激励,以集中控制为主的传统供应链管理的最优决策难以实现,而局部最优决策又不能保证系统的整体性能。因此,分布决策结构下的协调机制研究倍受关注。由于协调机制在实现上表现为实体间的契约,因而国外有些文献将供应链协调机制称为供应链契约。
供应链协调管理的研究在很多方向上迅速发展,但总体来说可分为两个方面:协调管理分析和具体协调模式研究。前者在战略角度上对供应链中的协调管理思想进行研究,分析协调设计中的相关思路。后者对具体的运作模式进行分析,是更为实际的研究方向。由于供应链所在的外部环境不同决定了供应链协调问题具有不同特性,在每一种情形下都可以详细讨论供应链契约问题。
目前我国对于供应链协调管理的研究还没有形成成熟的体系,基本上还处于学习和消化国外理论的阶段。本文的研究将针对供应链运营过程中所存在的协调问题进行深入研究,目的是为了提出完善的供应链协调管理的体系,帮助正在和即将进行供应链管理的企业正确理解供应链管理的本质,认识并理解协调的重要性,并提供促进供应链协调的基础性与指导性思想,提出具有实际意义的供应链协调管理模式。
1.2 供应链协调
到目前为止,国内外对供应链协调还没有一个统一的定义,下面是几种比较典型的定义:
马龙(Malone)[18]定义协调为:协调就是在一组成员之间当他们执行任务达到目标的过程中的决策和通讯的模式。
海威特(Hewitt)[19]指出:供应链网络协调涉及计划、控制和调整企业内和企业间的物流过程,因为物流过程包含物料运输、供应链网络的信息流和资金流。[1]
供应链协调可以定义如下:
供应链协调就是基于供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制,通过控制系统中的各个序参数,有效地控制系统的整体,使之从无序转换换为有序,达到协同状态,从而在供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系,合理分配利润,共同分担风险,提高信息共享程度,减少库存,降低总成本,最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和。
1.2.1供应链协调的类型
供应链中的协调包括两个层次的协调,一个层次是指供应商、制造商和销售商之间的相互协调;另一个层次是指供应商、制造商和销售商各自内部各活动之间的协调。
供应链协调可分为三类:功能内协调(Intra-functional Coordination)、功能间协调(Inter-functional Coordination)、企业间协调(Inter-organizational Coordination)[20]。
从供应链总体视角可以把协调划分为:非信息协调和信息协调[2]。
非信息协调主要是指完善地理、运输、仓储等一些实物的供应条件。如JIT生产方式或零库存生产方式,其实现压缩库存的条件是要有良好的运输协调,能够做到及时到货不影响生产或销售。
信息协调主要指整个供应链对内外部信息的掌握以指导供应关系。比如用EDI方式进行采购或分销过程中的文件处理可以加快供销双方之间在订货过程中的信息处理效率,并降低订购成本,形成更为显活的订购过程。
陈志祥教授提出了供应链管理模式下的基于协调机制的三层企业集成模式:宏观集成、中观集成、微观集成。对应于这三层集成过程,分别有三级协调机制,即对应于宏观集成的战略协调(决策协调)、对应于中观集成的信息协调、对应于微观集成的运作协调。三级协调机制中,信息协调机制起着关键的使命,它对于决策协调与运作协调起到桥梁的作用,沟通高层宏观集成与底层微观集成的联系。
但到目前为止,对于供应链协调机制,国内外还没有一种公认的分类,综合分析国内外文献,对供应链协调进行分类如表1-1:
表1-1 供应链协调策略分类
分类    分类①    分类②
宏观角度    企业间协调    垂直协调
        水平协调
微观角度    企业内协调    功能间协调
        功能内协调
下面对表1.1进行详细论述。
从宏观和微观角度考虑,把供应链协调机制分为两个层次:
(1)宏观层次上,企业之间的协调(Inter-organizational Coordination):是指供应商、制造商和销售商之间的相互协调,包括各企业之间的物流、资金流和信息流协调,供应商、制造商和销售商之间的有效协调能够减少库存,降低成本,提高整个供应链的管理水平和运作效率,从而提高供应链的整体绩效;
(2)微观层次上,企业内的协调(Intra-organizational Coordination):是指供应商、制造商和销售商企业内部各部门之间各项活动的协调,包括产品开发、原材料采购、生产、库存、销售各部门间的协调[3]。
1. 宏观层次上的分类:
根据企业在供应链中所处的地位以及所起的作用,企业之间的协调可分为以下两种:
(1)垂直协调(Vertical Coordination):是指贯穿于整个产品生命过程的相关企业(上下游企业)之间的协调,也就是说从原材料的采购到产品生产、销售直到最终顾客的所有相关供应商、制造商、销售商之间的协调;
(2)水平协调(Horizontal Coordination):是指供应链中处于同一地位的各个企业之间的协调,例如在各个分销商之间的协调。当制造商的库存不能满足分销商的需求时,不同的分销商之间能够进行库存的协调[4,14]。
2. 微观层次上的分类:
(1)功能间协调:是指供应链节点企业内部各部门相互的协调,如资源分配,利益分配等等。
(2)功能内协调:是指供应链节点企业内部部门的的协调。
1.2.2协调模式和协调机制
描述供应链协调的两个主要方式就是协调模式(Coordination Mode)和协调机制(Coordination Mechanism)。
协调模式可以认为是协调各个活动(或参与者)之间的渠道或方案。目前企业一般应用三种不同的协调模式:非个人协调模式(Impersonal Coordination Mode):包括规则、过程、计划和调度;个人协调模式(Personal Coordination Mode):包括垂直渠道和水平渠道;团体协调模式(Group Coordination Mode):比如计划或者非计划的团体会议等。
协调机制,有的文章中也称为协调结构(Coordination Structure),马龙定义协调结构就是在共同行动以达到目标的一组参与者之间的一种决策和交流模式。市场协调结构也可以看成是参与者(如:买方、卖方和中间商),执行任务(比如:完成订单),达到目标(比如:满足顾客需求)。
供应链协调机制分为四种:同步物流(Logistics Synchronization)、信息共享(Information Sharing)、激励联盟(Incentive Alignment)、集体学习(Collective Learning)。同步物流指负责协调物流过程,运送产品和服务,完成客户需求和愿望。信息共享就是保证信息在供应链成员间传递的一致性。激励联盟就是提供各种激励机制合理分配利润,共同分担风险,激励供应链成员的行为,使之协调一致并且达到供应链利润最大。集体学习主要是负责处理知识在供应链成员间传递的一致性问题[5]。
故而综合以上定义,可以把供应链协调机制定义为:使供应链成员能够遵守的统一行动以达到预定目标的规则。把协调机制分为两种:信息共享和供应链契约(激励机制),通过对这两个协调机制的深入研究达到供应链协调控制的目的。

1.3 国内外研究现状
目前,供应链管理的思想己经在全球范围内得到广泛关注,一些著名跨国公司如IBM,惠普、宝洁(P&G)等都在实施供应链管理并取得较好的效果,这更加吸引了更多学者和企业加入SCM的研究与实践中来。从最近两三年国内外学术期刊上,明显可以看出关于供应链的研究的增多。但是,前些年的研究基本上集中在供应链的运作层次,主要解决供应链的运作效率问题。敏捷制造和动态联盟的出现,标志着计算机集成制造不再是单一企业内部的集成,而是企业联盟的集成,是联盟企业的信息与资源的优化重组。至此,供应链管理的研究扩展到所有成员企业的长期合作关系,协调问题及协调机制的实现问题都浮现了出来,但是有关这方面的研究还没有深入开展,相关文献比较匮乏。
国外针对供应链协调模式具体运作的研究比较广泛,在交易批量及价格、折扣、提前期、以及库存策略等方面,从定量的角度提出了多种可供参考的模型,在实践中也出现了许多成功的协调模式。但是对协调机制理论的研究相对较少,对协调机制设计的思路和方法研究同样较少,这样就不利于在不同的供应链环境下来显活应用协调模式。
国内对供应链问题的认识和理解是最近这几年的事情,但研究工作己走在实践的前列,起到了理论指导实践的作用。清华大学,上海交通大学,华中理工大学,浙江大学等大学都把供应链管理纳入了863/CIMS[1]的研究主题中开展研究。众多专家学者也展开了对供应链协调机制的研究。院士吴澄等人提到供应链管理中的利益分配问题,认为“如何评价各成员的贡献,确定各成员应该得到的利益,以及在成员之间建立一种信任机制,都是值得研究的问题”。学者李芳芸提到要利用信息经济学的理论与方法来研究供应链的管理与运作方式,如定义交易策略、规则,使得各成员遵从所得的承诺,建立非对称信息条件下的协调机制等。马士华[13]教授、陈志祥[14]教授等人在国家863/CIMS研究主题资助下,提出了对供应链环境下的企业合作对策以及委托代理问题的研究思路:合作对策理论和委托实现的框架和运作模式,供应链环境下企业信任机制,激励机制,企业间的协调机制(信息对称与非对称结构下)。[15]刘鲁教授、陈安教授等介绍了供应链成员间的多方协作问题上的研究现状和面临的挑战,讨论了外部供应链中买—卖、库存—分销、库存—生产等几类协作机制:引入了供应链的敏捷性概念,在博弈中“双赢”策略的基础上提出了供应链协作中的“双优”策略。
同时还有一些国内研究者就供应链上的几个具体节点,对已有的模型进行了分析并提出了改进的方案。如商界邵晓峰分析了供需双方合作博弈下的价格折扣模型,学者骆建文提出“利用定期信用支付来取代数量折扣的激励机制”等等。
1.4 研究方式说明
本文主要根据一汽轿车相关数据,并结合其供应链应用方面的成功与不足,通过调查问卷的形式,深入探讨一汽轿车在供应链协调方面存在的问题,探索适合企业发展的供应链协调策略和方法。
一汽轿车是其相关供应链中不可或缺的一个环节,本文主要调查研究一汽轿车以下几个方面:
1.    一汽轿车作为客户,如何协调和上游供应商之间的关系,具体采用了什么样的客户协调策略和方法,应用了什么样的协调模式和机制,取得了什么样的效果,并存在哪些不足。
2.    一汽轿车作为供应商,如何协调和下游客户之间的关系,具体采用了什么样的供应商协调策略和方法,应用了什么样的协调模式和机制,取得了什么样的效果,并存在哪些不足。
3.    针对前两方面出现的问题和不足,提出可行的供应链协调对策与建议。
本文主要研究方向是企业间协调,对企业内部协调简要说明,不做具体调查和分析。通过对一汽轿车针对于上下游企业所采取的供应链协调策略和方法,分析总结供应商协调策略和客户协调策略,最后给出可行的对策与建议。
 
第2章 供应商协调策略
2.1 一汽轿车股份有限公司简介
一汽轿车股份有限公司(以下简称一汽轿车)是中国第一汽车集团的控股子公司,是一汽集团发展自主品牌乘用车的核心企业,是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。公司的主营业务是开发、制造、销售乘用车及其配件。
一汽轿车股份有限公司英文名称:FAW Car Co., Ltd.,简称“一汽轿车”,成立于1997年6月10日,6月18日在深圳证券交易所上市,股票代码000800,注册资本金注册10.5亿元。这是中国轿车制造业第一个上市公司。公司隶属行业为制造业;企业性质为国有有限股份制上市公司。公司经营范围为轿车、发动机、变速器、汽车配件的制造和销售及相关服务。公司新基地位于长春高新技术产业开发区,201

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