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创建时间:04-09

制糖车间成本管理系统模型构建


 
摘要:本文源于广州市华侨糖厂生产部实际项目,在对企业实际状况进行调研、分析的基础上研究适合现代企业的车间成本管理模式,设计制糖车间成本管理系统模型。本文采用理论联系实际的方法,提出了制糖车间精细化成本管理模式的思想。该思想基于成本管理基础理论,借鉴了作业成本法、标准成本法的先进理念,考虑了企业实际状况,强调实现企业成本管理由粗放到细致的转变,从成本核算、控制、分析、预测四个方面提高企业车间成本管理的水平。同时通过对资源、作业、产品、责任中心等不同层次的对象设立标准成本来加强成本控制、分析及预测工作,系统还强化了成本管理与设备、工具、人员、生产等管理系统的结合,以提高车间整体的管理水平。  
关键词:作业成本法 标准成本法 成本管理系统 模型

1前言
成本是企业在一定时期内为生产一定产品的耗费,它是企业生产经营管理的一个综合性指标,反映出企业的经营管理状况和竞争能力。企业在市场中竞争,归根到底是成本水平的竞争。因此,成本水平的高低决定着企业经济效益的好坏,影响着企业的生存与发展。而加强成本管理是适应市场竞争形势,确保企业经营目标实现的重要手段。
近几十年来,随着经济的发展、科学技术的进步,企业环境发生了很大变化,一是生产过程自动化程度提高,使直接人工成本大幅度下降;二是人们需求的多样化带来了生产的多样化,费用和成本上升,特别是间接费用在成本构成中的比例剧增。[1]据资料表明:70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%-60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%-500%;以往直接人工成本占产品成本的40%-50%,而今天不到10%,甚至仅占产品成本的3%-5%。[2]产品成本结构如此重大的变化,使得以直接人工工时为基础的间接费用分配很不准确,导致传统的以直接材料、直接人工、制造费用为主的成本计算方法不能真实地反映企业产品的实际成本,基于此的成本分析和成本控制也无从着手。企业内外部来自成本计量和成本管理的压力上升,所以吸收先进成本管理思想,研究适合我国国情的成本管理模式,并实现成本管理信息化对于我国企业提高竞争能力具有很强的现实意义。

2 成本管理问题的描述
2.1 成本管理的内容
    传统的成本管理是对企业生产经营过程中所发生的成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、核算、控制、分析与考核等一系列的科学管理工作。
成本预测就是分析与研究各项因素与成本的依存关系,利用大量数据,采用一定的科学方法对企业一定时期的成本指标进行测算、分析和预见。成本决策是在成本预测的基础上,对涉及的多个成本管理方案进行择优的过程。成本计划是在成本预测和决策的基础上,以货币为计量单位,确定计划期内的成本水平,以及计划期间成本降低水平,并提出如何降低成本的措施和方案。成本核算是成本管理工作的前提和基础,它是依据国家的有关法规、政策及企业成本管理的要求,采集生产经营过程中实际发生的成本信息的过程。成本控制则是根据成本计划所确定的目标和任务,以及成本核算的实际数据,对生产经营过程中所发生的各项耗费进行指导、监督、调节和限制,以保证成本计划的实现。成本分析工作贯穿于成本管理的全过程,主要是将成本核算的结果与成本计划进行对比,找出差距,分析其形成的原因及影响因素,以便对下一个管理循环提供有用的信息。成本考核也贯穿于成本管理的全过程,事前需要确定成本考核标准,并在成本分析的基础上,利用管理中的激励机制进行考核与奖惩。
    随着生产管理方法的不断改进,形成了许多新的成木管理理念。作业成本法是在进行成本计算时,寻找产生成本的动因,根据不同的成本动因对成本进行新的归集与分配。质量成本管理虽然仍延续了传统的管理手段,但是它是以商品质量为切入点,从其预测开始直至分析考核,对影响商品质量的各项耗费进行管理控制,最终实现零缺陷,以避免这些耗费。战略成本管理是以企业发展的总体战略为基点,分析本企业与竞争对手的资料,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。
2.2 车间成本管理在企业成本管理中的地位
在企业管理中,成本管理具有相当重要的战略地位。因为,在产品技术、质量、服务都不存在很大差距的企业之间,价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素,即所谓的成本领先战略。因此,许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。国外许多大公司纷纷跑到中国来办企业,其中主要原因之一就是看中中国廉价的原材料及劳动力市场。精明的企业家们己越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性,纷纷采取各种有助于加强成本管理、降本增效的成本管理方式。
成本管理按产品成本形成的过程分为设计成本管理、工艺制订成本管理、物资采购成本管理、生产制造成本管理和产品销售成本管理等等。[3]生产制造成本管理即车间成本管理是企业成本管理的关键,车间成本管理的好坏直接影响着企业整体规划和目标的实现,其在企业成本管理中的地位如图1所示:

 
图1  车间成本管理地位
2.3 作业成本法的计算步骤
(1) 成功确认和计量各类资源的耗费。资源被消耗后,应当按照一定的范围,对其进行分类归集,这样既可以从总体上反映各类资源的耗用情况,也可以为各类资源的耗费价值向作业库的分配创造条件。  
(2) 确认作业和作业中心并建立作业成本库。通过对企业生产经营过程的全面详尽的分析,将企业描述为一个相互关联的“作业链”,并确定各项作业的成本动因,按照作业成本动因建立作业成本库,作业成本库建立之后,关键在于如何将各类资源的价值耗费分配计入各作业成本库中。作业消耗资源,作业量的多少决定着资源的耗费量。故分配资源价值耗费的基础是反映资源消耗量与作业量之间的资源成本动因。
(3) 确认资源成本动因的原则:第一,若某项资源耗费可直接确认其是为某一特定的产品所消耗,则直接将其计入该产品成本。此时资源成本动因也就是作业成本动因,该动因可以认为是“最终耗费”,例如,直接材料费用的分配即适用于该原则;第二,某项资源耗费可以从发生区域上划分为各作业所耗,则可计入各作业成本库;第三,若某项资源耗费从最初消耗上呈混合性耗费状态,则需要选择合适的量化依据将资源消耗分解到各作业,这个量化的依据就是资源成本动因。
(4) 确定作业成本动因并确定各成本动因的分配率。作业成本动因是将作业成本库的成本分配到产品或劳务中去的基础。当各作业成本库己经建立后,从作业成本库的多个作业动因中选出恰当的作业动因作为该成本库的代表成本动因,并计算成本动因的分配率。
(5) 分配作业成本并计算汇总各成本目标。根据各种产品所耗用的成本动因单位数和成本动因分配率,将作业成本库的成本分配到各成本目标。
可见,作业成本法比传统的制造成本法更能准确地计算产品的成本,鉴于此,本文在车间成本计算中也采用作业成本法的思想。
2.4 标准成本制度下的成本控制
我国制造业企业很多都采用了标准成本制度。它是一种生产过程成本控制,是一种有效的成本控制方法。采用标准成本进行成本控制,其标准成本的计算程序如下:
(1) 确定标准成本。首先分别确定各成本项目的标准成本数额,即确定直接材料的标准成本、直接人工的标准成本和制造费用的标准成本,然后综合确定产品的标准成本总额。
(2) 将实际的产品成本与标准成本进行比较,以确定标准成本的差异。
(3) 对标准成本差异进行分析和计算,寻找差异产生的原因,为标准成本的控制提供有用的资料。
(4) 进行有关的标准成本差异结转处理。标准成本法与其他产品成本计算方法不同,其他成本计算方法计算出的产品成本都是产品的实际成本,而标准成本法下的产品成本,不仅包括实际成本,还包括标准成本。因此,它更重要的是被用来加强成本控制,它可以与其他成本管理方法相结合使用。
本文认识到标准成本法在成本控制方面的优势,采用作业成本法来计算产品的实际成本,同时采用标准成本法来加强成本控制。

3 制糖车间成本管理现状及问题分析
制糖车间现阶段采用传统的平均成本法来计算产品的成本,从严格意义来讲,它没有真正的成本管理系统,只进行车间成本的核算,缺乏对成本的分析和控制。
3.1 制糖车间成本管理存在的问题
(1) 制糖车间成本核算采用传统的分批法进行计算,将间接制造费用直接按照人工工时标准分配到产品,并且将不同技术等级、操作不同设备的操作者的工时统一看待,不做区分,严重扭曲了产品成本的真实信息。
(2) 成本核算仍采用手工来进行,由于工作量巨大,每个月20号就开始计算本月的成本(把上个月20号至本月20号之间的成本看作是本月成本),月末才能算出结果,失去了成本信息的及时性,同时准确性也差。
(3) 虽然车间对产品设有计划成本,但是该计划成本是在几年前甚至十几年前制定的,从来没有调整过,早己失去其本来的意义。在此基础上计算出来的成本差异也就变得没有价值,只不过是为了满足企业的财务会计规定,以保持账面收支平衡。
(4) 车间虽计算成本差异,但不对成本差异进行分析,也缺乏其他形式的成本分析手段,无法找到成本升降的具体原因和责任者。
(5) 车间只设有产品的计划成本,缺乏更细粒度的标准成本设置,无法为成本控制提供有价值的直接参考目标。
(6) 车间没有具体的成本考核指标和考核措施,没有对员工节约成本的激励政策,成本控制无从谈起。
(7) 缺乏事前成本管理的相关措施,成本预测工作基本没有。
3.2 制糖车间成本管理问题解决方案
    从上一节的分析中我们可以看到,制糖车间的成本管理是非常薄弱的。最关键的是成本核算环节不能计算出制糖的真实成本信息;没有有效的成本分析手段,成本控制工作落不到实处;缺乏健全的成本考核和激励机制;成本预测工作欠缺。制糖车间精细化成本管理模式借鉴作业成本法、标准成本法的思想,从成本核算、成本控制、成本分析、成本预测四个方面着手,实现有效的车间成本管理工作,解决企业车间成本管理存在的问题。针对制糖车间的具体情况,提出以下解决方案:
(1) 根据制糖的加工工艺,确定作业链,进而得

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