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创建时间:05-22

企业合并后的人力资源管理存在的问题及对策

目录
摘要    1
abstract    1
引言    2
1 企业合并概述    2
1.1合并的概念    2
1.2 当前企业合并的必要性    2
1.2.1 应对国际市场竞争压力的需要    2
1.2.2 服从国家政策扶持的需要    2
2 企业合并后人力资源管理存在的问题    3
2.1 人力资源配置不合理    3
2.2 薪酬体系不统一    3
2.3 绩效考核标准不一致    3
2.4 激励措施不全面    4
2.5 员工不稳定    4
3企业合并后的人力资源管理对策    4
3.1 制定合理的人力资源配置体系    4
3.2 建立统一的薪酬体系    5
3.3 实施一致的绩效考核标准    6
3.4 实施全面的激励措施    6
3.5 加强信息沟通    7
3.6 促进企业文化融合    8
结论    8
参考文献    9
致谢    10


摘要: 我国已加入世界经济贸易组织多年,企业面临着激烈的国际竞争环境,2018年6月全球金融危机之后,企业面临的竞争压力更大。同年,11月,国家出台的钢铁等10大产业振兴规划,提出要推进大型企业联合重组。企业合并后存在人力资源配置不合理、薪酬体系不统一、绩效考核标准不一致、激励措施不全面及员工队伍不稳定等一系列人力资源管理问题,为此应该采取建立合理的人力资源配置体系、建立统一的薪酬体系、建立一致的绩效考核标准、实施全面的激励措施和加强信息沟通、促进企业文化的融合等对策。

关键词: 企业合并;人力资源管理问题;对策
 
前言
近几年国家提出进行产业结构调整、新企业的领导团队建设、组建大型企业集团的宏观政策使得国内重组活动日益增加,企业合并重组成为当前济活动中的热门话题。企业合并重组成为经济体制改革的一项重大任务。企业合并重组有利于完善我国大型企业有进有退、合理流动的机制,是社会经济发展的必然趋势,是企业发展壮大的重要手段。相对于物质资产的合并重组,合并重组对企业中最重要也最特殊的资源——人力资源而言却是较难操作的。合并重组中两家企业由于历史、文化背景和观念、管理理念等的不同,必然会对企业的组织与员工造成莫大的影响,或产生适应上的冲击。事实表明,发现、分析研究并着力解决重组过程中“人”的问题对企业持续发展尤为重要。

1 企业合并概述
1.1 合并的概念
企业的合并是指两家以上的企业结合成一家企业,原有公司的资产、负债、权利和义务由新设或存续的公司承担。我国《公司法》界定了两种形式的合并,即吸收合并和新设合并。从本质上讲这两种形式的合并没有太大的不同,惟一的区别在于企业名称变与不变。企业合并的目的是实现战略伙伴之间的一体化,进行资源、技能等优势的互补,从而形成作用更强、范围更广的企业核心能力,提高市场竞争力。同时,公司合并还可以减少同业竞争,扩大市场份额,从而达到企业价值之和从而产生1+1>2的效果。企业的合并优势主要体现在以下几方面:有助于企业整合资源,提高规模经济效益;有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模,确立或者巩固企业在行业中的优势地位;有助于实现合并双方在人才、技术、财务等方面的优势互补,增强研发能力,提高管理水平和效率;有助于实现企业的战略目标,谋求合并战略价值等。
1.2 当前企业合并的必要性
如今,合并重组已经成为企业在日趋激烈的竞争环境下谋求生存和发展的重要手段。因此对于我国大型企业而言,无论是处于国际市场还是国内市场,都必须承受市场竞争带来的双重压力。
1.2.1 应对国际市场竞争压力的需要。从国际市场比较的角度看,我国大型企业还处于规模小而分散的状态。我国已加入世界经济贸易组织多年,我国企业在逐步融入到市场国际化的过程中,仍将面临着激烈的国际竞争环境。从某种角度看,国际市场竞争实质上就是企业综合经济实力的较量,而经济实力又与企业规模密切相关。因此,我国企业规模偏小的状况客观上使我国企业在国际竞争中处于劣势地位。这个问题将在我国加入WTO,在世界经济全球化的大趋势下,显得更加突出。这就迫使我国企业和政府必须采取相应的对策。我国不断加大企业合并重组的力度,其战略意义不仅是要形成合理的产业集中度,培育一批具有国际竞争力的大型企业集团,优化企业的资源配置,提高企业的规模经济效应。
1.2.2 服从国家政策的扶持的需要。2018年6月开始,金融危机对中国实体经济的影响从沿海迅速传递到内地,工业增长速度急剧下滑。全国各地中小企业纷纷破产倒闭,因此,面对如此严峻的经济形势,大型企业更应该在此时肩负起振兴我国经济实力的重任,支撑国内经济市场顺利进行。据工信部提供的资料显示,6月,全国规模较大的工业企业增加值同比增长为16%,第三季度回落到13%,第四季度回落到6.4%,11月份降到5.4%的全年最低水平。因此,在同年11月26日,温家宝总理主持国务院第37次常务会议,部署解决企业困难促进经济发展六项措施,首要措施就是大力支持重点产业发展,抓紧制定实施钢铁、汽车、造船、石化、轻工、纺织、有色金属、装备制造和电子信息等重点产业调整振兴规划。其中,汽车、钢铁产业是国民经济重要支柱产业。这八大振兴规划强调加快汽车产业调整和振兴,必须实施积极的消费政策,稳定和扩大汽车消费需求,以结构调整为主线,推进企业联合重组;同时加快钢铁产业调整和振兴,必须以控制总量、淘汰落后、联合重组、技术改造、优化布局为重点,推动钢铁产业由大变强。

2 企业合并后人力资源管理存在的问题
企业间的合并在我国已屡见不鲜,但合并后双方存在的问题的解决不是一蹴而就的,不论是在技术、市场、生产、财务、人事等方面整合都需要经历一段时间,但由于合并后企业员工流动性较大,相对而言,人力资源管理问题在合并后的企业中,就显得更突出,更难以解决。
2.1 人力资源配置不合理
企业合并后,新企业管理层希望通过一段时间来了解被并购公司的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等等,以利于对并购后公司的人员安排,同时,给予被并购公司员工一个充分的表现机会。但是,如果被收购企业的组织结构在交易完成后如果不能迅速明确,权限不明、责任不清会在部门之间、雇员之间造成不少摩擦和冲突,还会大量分散管理层的精力,但他们无法专心致志于并购后的整合。同时,长期存在角色模糊感的员工,对工作的满意度和工作努力水平会降低,他们的工作绩效也会随之下降。并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。 
2.2 薪酬体系不统一
薪酬随外界环境和企业经营战略的变化而变化,其应与员工的需求和目标相一致,且应尽可能做到对外具有竞争力、对内具有公平性,同时重视内在报酬激励力。双方企业重组前都已形成了自身的薪酬福利待制度,由于各方面因素的影响,双方企业的薪酬福利待遇可能不尽相同甚至有较大的差距,重组后的企业在制定新的薪酬制度时即使考虑到薪酬水平的外部竞争性、内部公平性与绩效报酬的公平性也依然会使一部分员工的积极性受到影响。
2.3 绩效考核标准不一致
企业合并后,由于企业内部绩效考核标准的不一致而导致的在评价标准上的混乱也是新企业发生人事震荡的重要隐患。由于双方企业原有的内部管理体系不一致,各企业之间存在不同的绩效考核标准,实行绩效考核后,员工们觉得自己有被时刻监督的感觉,从而会产生一定的抵触情绪;绩效考核打分制度的实行还可能会造成了公司里“人比人”的文化节,大家总是很在意考核成绩的排序:总经理把几个部门经理的得分排了序,部门经理把自己部门的员工排完后,还要拿自己部门的A等员工去比较别的部门的A等员工,但大家又都不确定这种比较的意义何在。有的人提出每个部门领导的管理风格不同:有的领导平时对下属要求严格,但打分时却打得宽;有的领导平时平和可条分时却较真,分数打得偏低,这样打出来的分数是不具可比性的。有的部门经理报怨这样的打分体系太繁琐,一共就管四五个人,一个月下来谁干得最好我心里有数,所以我打分的时候实际上是先想好谁是A再倒着把分填进去的,这样就造成了绩效考核结果不能正确运用到企业的人事应用上。
2.4 激励措施不全面
激励体系已成为人力资源管理的重要组成部分,对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。激励是指影响人们的内在需要或动机,从而加强、引导和维持行为的活动或过程。然而对于我国企业合并重组后在激励措施方面仍存在着不足。这势必将影响到员工积极性与主动性的发挥。根据弗鲁姆的期望理论,认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度依赖于对努力-绩效-奖赏-个人目标的关系的判断上。合并后的企业由于人员结构与能力的不同,以及员工个人需求等方面存在很大差异,因此对于重组后对于各员工的激励作用也就不一样了。因此在合并伊始,由于战略层次上的差异,很难形成全面的激励体系。
2.5 员工队伍不稳定
沟通不畅往往会阻碍合并重组后凝聚力的建立。企业合并重组过程中,企业员工由于无法或很少获得与重组相关的信息,会对未来企业的发展充满不确定性,导致大家产生比较浮躁的心理状态,以自我为中心,更加关注个人未来的发展,削弱企业的凝聚力;合并处在规划阶段的时候,一般而言,企业合并属于机密行为,仅由公司高层核心人员知晓,消息曝光往往在签约之后。对于后知的公司员工而言,将产生冲击和不安,会处于不确定中。员工会试图寻找信息来减

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