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领导氛围对情感承诺的影响:情绪劳动的中介作用研究

领导氛围对情感承诺的影响:情绪劳动的中介作用研究
——以我国餐饮服务业为例
摘   要
本文旨在通过应用量化方法探究我国餐饮业一线服务人员的情绪劳动、领导氛围和情感承诺之间的关系。我们应用问卷抽样调查的方法,对大连市50家酒店和餐厅展开调查,总共发放201份问卷,其中收回有效问卷120份。研究结论是:领导氛围对深层表演和自然表演有显著的正向影响,而对表层表演没有显著影响;深层表演和自然表演直接影响员工的情感承诺;领导氛围会通过情绪劳动(深层表演、自然表演)间接影响员工的情感承诺,情绪劳动起到完全中介作用。
关键词:情绪劳动 领导氛围 情感承诺 餐饮服务业
一、问题的提出
服务接触,我们称之为“关键时刻”或“真实瞬间”,在服务业中是非常重要的,因为顾客正是在这些接触的过程中获得了对组织服务质量的第一印象,而且每次的接触都会对客户的整体满意度和再次进行交易的可能性产生影。然而,那些需要与公众进行频繁互动的工作通常都具有较高的工作不满意、工作怠倦和离职率,餐饮服务业就是其中之一。原因可能是,在服务接触中对情绪的要求导致了较大的心理压力以及健康问题[1]。在传统制造业部门中,并不需要员工的情绪管理工作 [2],但情绪劳动却与当今的服务行业密切相关,我们知道,服务行业信奉“顾客就是上帝”、“顾客永远都是对的”,并且强调“微笑服务”的重要性;同时,一线服务人员对情绪进行适当的管理可以减少与顾客的接触中产生的不确定性 [3]。酒店餐饮业是典型的服务行业,近年来一个比较突出的问题就是较高的离职率,原因是多方面,其中之一就是高强度的情绪劳动造成的情绪失调和情绪耗竭 [4]。情绪失调或情绪耗竭将导致一系列的负面结果,包括较差的工作表现、低的工作满意度、组织承诺和较高的离职率。因此,如何帮助一线员工应对工作中需要的情绪劳动成为酒店餐饮企业一项重要挑战。Barbara Anderson, Chris Provis和Shirley Chappel在一项关于旅游产业从业人员情绪劳动的研究报告中指出了组织文化与组织氛围在帮助员工应对情绪劳动造成的负面后果的重要作用[5]。然而,在现有的关于情绪劳动的文献中,从组织氛围角度研究其对员工情绪劳动影响的文章十分罕见,同时,情绪劳动也没有得到我国服务行业应有的重视。因此,本文从企业管理的角度探讨了组织氛围中员工感知的领导氛围对员工情绪劳动的影响,并将情绪劳动作为中介变量,探讨了员工感知的领导氛围对员工情感承诺的影响,进而为我国餐饮服务行业提出了一些有针对性的建议。
二、文献综述
(一)情绪劳动
1.情绪劳动的定义与维度
情绪劳动最早是由Hochschild学者提出的,她认为服务人员除了需要付出认知劳动和体力方面的劳动外,而且要遵从公司的规定,付出努力来管理自己的情绪,以便在与乘客交流的过程中始终展现正面的情绪,并恰当处理乘客的情绪,从而使乘客对服务感到满意 [2],并把需要通过情绪方面的努力才能完成工作这一现象称为“情绪劳动”,具体指“管理好情绪以创造公众可以观察到的面部和肢体表现”。在后续的一些研究中,Hochschild指出情绪劳动不仅仅局限于对外部顾客的服务接触过程中,从内部顾客的角度来看,在与同事、上司、下属的工作接触中均有情绪劳动的存在[6,7]。
就情绪劳动的维度,学术界目前还尚未达到共识。(1)情绪劳动的二维理论。Brotheridge和Grandey按照关注焦点的不同,提出了二维情绪劳动理论,即“工作为中心的情绪劳动”和“人员为中心的情绪劳动”两个维度[8]。(2)情绪劳动的三维理论,即表层表演、深层表演和自然表演[9]。(3)情绪劳动的四维理论。Morris和Feldman认为情绪劳动包括接触的频率;对情绪表现规则的注意水平;情绪表现要求的多样性;情绪失调[10]。(4)情绪劳动的六维理论。Glomb 等人将情绪劳动分为:真实表现积极情绪、真实表现消极情绪、假装表现积极情绪、假装表现消极情绪、压抑积极情绪和压抑消极情绪六个维度[11]。
2.餐饮服务业情绪劳动研究进展
在餐饮服务业对情绪劳动的关注始于Diane Seymour在2010年的一项有关传统餐饮业与快餐业的服务工作中情绪劳动的对比研究,他认为标准化与个性化的服务工作都需要相当多的情绪劳动,但很难得出结论说这两种服务工作哪一种压力更大、更具破坏性,因为在不同的社会情境中服务人员可以采用不同的情绪劳动策略[12]。在此之后,Barbara, Chris和Shirley(2012)通过与旅游和酒店业的员工和经理们进行访谈,指出企业在员工的招聘和培训方面应当更重视员工的人际交往技巧和性格特征,而不是他们的技术能力,并认为培育支持型的组织文化与组织氛围在帮助旅游与酒店业服务员工应对情绪劳动的挑战起着非常关键的作用[5]。同时,以上二项研究的结果均表明:在餐饮业服务工作中缺少有针对性的员工指导与培训,用以帮助员工采用更适宜的策略来更有效地管理自己的情绪。
为了推进情绪劳动在酒店业的量化研究,Kay和Suzanne在2016年发展了酒店业情绪劳动量表(HELS)。在此之后,学术界在餐饮服务业进行了较为丰富的实证研究[13]。
情绪劳动的前置因素的研究。Hyun认为酒店业一线服务人员情绪劳动的前置变量主要分为两个方面:工作特征和服务人员个人特征[14]。王璐,汤超云和弓少云指出,员工的情绪智力通过内部动机影响员工深层行动,通过外部动机影响员工表层行动,而外部动机可以转化成内部动机,从而影响深层行动;在影响强度方面,情绪智力在促进深层行动较表层行动方面具有更重要的作用[15]。
情绪劳动的结果变量的研究。凌茜,汪纯孝等对广州市的酒店和餐馆进行的实证研究表明,自然表演和深层表演行为与服务质量有显著的正相关关系,表层表演行为与服务质量存在显著的负相关[16]。Hyun认为情绪劳动导致了工作怠倦[14]。李新霞指出, 情绪劳动可以正向预测服务破坏,负向预测组织承诺[17]。John和Qu Xiao、Osman和Kayode对情绪耗竭、情绪失调进行了研究。John和Qu Xiao认为职业特征、神经质性格与经理的情绪耗竭成正相关关系,外向性格与情绪耗竭负向相关[18]。Osman和Kayode认为情绪失调在消极情感和内在动机对情绪耗竭的影响中起到部分中介作用,情绪耗竭在情绪失调对员工的离职意向中起到部分中介作用[4]。
针对我国饭店业的实际情况,陈秋萍分析了饭店员工情绪劳动一些特征,包括客我不平等性、适度而止、迁移性强、多元化与不可预测性等,在此基础上,结合我国饭店情绪劳动管理的现状指出了我国饭店业进行情绪劳动管理的重要性与必要性,以及饭店情绪劳动管理途径[19]。
(二)组织氛围
对组织氛围的定义目前学术界有两种倾向:一种是把组织氛围作为客观存在,而另一种是把组织氛围作为一种主观的知觉。James和Jones从定义层次上将氛围研究分为三类[20]: (1)组织属性的描述层次 [21]。在这类研究中,氛围往往被定义为一个组织的明显物质和物理特性集合,是组织环境的一种“个性”或“特征”。(2)个体认知层次 [22]。这个层次的研究往往将氛围定义为个体对组织的认知,而这种认知将显著地影响个体在组织中的行为;(3)群体认知层次 [23]。这个层次的研究将立足点定位群体,认为氛围是存在于个体共同的知觉中,只有这种群体认知才对个体有重要的心理意义,进而影响他们的行为。大多数研究者认为,组织氛围是组织成员对组织环境特征的整体知觉,也就是从群体认知的视角看待组织氛围。
学术界到现在为止,还没有就组织氛围的维度达成一致。陈维政、李金平采用内容分析法对有关组织氛围维度的观点进行了简单归类和分析,结果显示,组织科层性、人际与沟通、领导与支持在中西方文化背景下都显示出非常高的出现频率。本文只打算研究组织氛围中的领导氛围维度,之所以选择这个维度进行研究主要是因为领导氛围最易被企业所操控,并且学术界对领导氛围的研究也很不成熟,因此有待进一步的研究[24]。
3.领导氛围的理论进展
Baumgartel和howard在1957年研究政府一家科研机构时较早提出领导氛围这个概念,他将领导氛围分为三种类型,分别是参与型领导氛围、自由放任型领导氛围和指示型领导氛围,并认为在参与型领导氛围下的科学工作人员表现出最有利于工作的态度,而在指示型领导氛围下的科学工作人员则表现出最不利于工作的态度,自由放任型领导氛围处于中间位置[25]。
Bliese,Halverson和Schriesheim指出,虽然理论上支持型的领导氛围调节压力与幸福感之间的关系,但在微观(个体)层次的数据分析并未表明领导氛围缓解工作重要性与敌意之间的关系,他们认为这主要是由于数据的非独立性造成的,因为这些个体数据来自49个集体[26]。在此之后, Mark B. Gavin和David A. Hofmann(2012)、Markham, Steven E.和Halverson(2012)、Bliese和Halverson(2012)分别运用阶层线性模型、组间组内分析和随机组抽样的方法,对工作重要性、领导氛围和敌意之间的阶层内和跨阶层的关系进行了研究,结果表明,平均的领导氛围和个体感受到的工作重要性对敌意有显著的负向影响,同时,组层次的领导氛围对的个体感受到的工作重要性与敌对水平具有显著的调节作用[27-29]。Simon(2015)运用阶层回归的方法研究了基于情感和认同的领导氛围对员工的情感承诺、变革态度、离职意向和外作用影响关系[30]。他认为,基于情感的领导氛围和基于认同的领导氛围是影响员工的组织承诺和变革态度的重要因素,它们的交互作用对离职意向具有显著的影响;而角色外行为和离职意向分别仅受到基于情感的领导氛围和基于认同的领导氛围的影响。
(三)组织承诺
Becker最早提出了组织承诺的概念,他认为组织承诺是员工随着其对组织单边投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象[31]。之后,这个领域引起了研究者们的极大兴趣,并展开了广泛地研究。有关组织承诺的定义大体上分为三类:(1)交换论观点[32],认为组织承诺是报酬与成本的函数。当员工在组织服务的年限、薪酬等增加时,承诺也明显随之增加。(2)态度论观点[33],认为组织承诺产生于个人认同并且致力于组织目标与价值时。(3)多维度观点[34](Allen and Myer,1990),认为员工对组织的承诺是复杂的综合体,包括多个方面。
西方学者普遍认同组织承诺的三维结构,即情感承诺、继续承诺和规范承诺(Allen and Myer,1990)。凌文轻、张治灿和方俐洛(2010)指出在不同文化背景下组织承诺既有共性成分,也存在异质结构,中国模型比西方三因素模型多了“理想承诺”和“机会承诺”两个因素[35]。
本研究设计只拿出组织承诺的一个维度——“情感承诺”作为情绪劳动和领导氛围的结果变量。之所以选中这个维度而不是其他维度,主要是因为这个维度最能体现员工对组织的忠诚度。
 

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