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创建时间:12-05

某银行大堂经理激励机制的研究与设计

目录
中文摘要(关键词)    1
前言    1
一、文献综述    2
(一)本文相关名词定义如下    2
(二)激励概述    2
(三)国内外学者对激励理论的研究探讨    3
1.国外研究现状    3
2.国内研究现状    4
二、该银行目前大堂经理激励机制剖析    5
(一)激励现状    5
(二)现有激励机制的剖析    6
三、激励机制的设计    7
(一)工作分析,明确岗位职责    7
(二)设计合理的绩效考核指标    8
(三)采用合理化考核方式    8
(四)设计对大堂经理有激励作用的薪酬体系    8
(五)规范晋升激励,辅以培训,提供通畅的职业生涯通道    9
(六)健全荣誉激励    9
结语    10
注释    10
参考文献    10
致谢    11
英文摘要(关键词)    12
附录    13

 
某银行大堂经理激励机制的研究与设计
【摘要】近年来,银行业的战略转型及大批外资行的进驻,给国内银行带来了前所未有的冲击,在各银行营业网点不断向零售型转型的同时,个人金融业务异军突起,个金服务营销被提高了一个历史性的高度。银行大堂经理作为一个新兴的岗位,在个金服务营销流程中占有着绝对的核心地位。但就目前的该银行业的现状来看,大堂经理的核心地位并未体现,仍未受到足够的重视,工作积极性普遍偏低,相应的其重要作用也未发挥出来。在实地调研的基础上,本文探讨了该银行目前大堂经理激励机制的不足,并通过对大堂经理职能的透彻分析,来充分说明其岗位的重要性,进而进行了激励机制的再设计,以期能对大堂经理工作积极性的提高起到有利的作用。
【关键词】 某银行;大堂经理;激励机制

前言
从改革开放至今,国内银行网点建设大概经历了四个阶段:80年代中期——90年代中期数量扩张阶段;90年代中期——90年代末集约化经营阶段;90年代末——21世纪初“电子银行”阶段;21世纪初——战略调整阶段。各银行网点的服务对象也悄然随着发生改变:由重点服务由“对公客户”转为重点服务“零售客户”;由面向“社会大众”转向重点“经营中高端客户”;由“一致的无差异服务”转变为“分层、分类、差异化的服务”。网点的功能也逐步转型:从最初简单的“财务管理”到随后的“产品营销”,再到后来的“关系营销”,直到如今的“财富管理”。大堂经理在网点转型中也面临着自身的转型,传统的大堂经理主要承担着“咨询员”的角色,完全是被动式服务式的,对其任职能力要求低,但新型的大堂经理更多的是一个“网点现场管理者”,作为营业网点柜台内外沟通协作的桥梁,是推动网点分层分类服务的关键人员,他们需要主动服务客户,有着更高的能力要求。在这一过程中,大堂经理已经成为决定一个营业网点是否盈利的核心岗位。
银行业的转型及大量外资行的进驻给国内银行带来了前所未有的冲击。在这一新形势下,该银行也逐渐向零售银行转型,银行营销与服务凸显得尤为重要,无论是营销还是服务,大堂经理都占据着至关重要的作用,始终处于该体系的核心环节,但通过前期对该银行北京分行、南京分行、武汉分行和深圳分行中的146名大堂经理进行的访谈,笔者发现受访大堂经理的工作积极性普遍偏低,他们在个金服务营销中的重要作用完全没有发挥出来。
那么如何提高大堂经理的工作积极性,又如何充分发挥他们在个金服务营销中的重要作用成为本文研究的主要目的,而解决这一系列问题的关键就在于设计一套行之有效的大堂经理激励机制。
在写作过程中,采用了文献综述、典型案例调研、访谈调查等方法,并通过亲身的岗位体验来获得大堂经理岗位的第一手有效数据,以抓住银行大堂经理岗位的基本特性,设计出该银行大堂经理激励机制。
银行大堂经理这一职位在国内最早出现于2013年,其产生是为了适应“打造流程银行”这一战略目标。该银行大堂经理岗位最早于2016年在上海分行出现,从2017年开始全国各地的分行开始普及这一岗位。作为该银行一个比较新兴的岗位,其岗位职责有待明确,岗位职能需要从新定位,且在被调查的四家代表性分行中,目前都没有设立针对大堂经理的激励机制。
本文在通过对大堂经理岗位的透彻分析的基础上,设计出适合该银行大堂经理特点的有效的激励机制,达到“提高其工作积极性,充分发挥其在个金服务营销中的重要作用”的目的,以促使各营业网点的个金业务持续快速健康的发展。
一、文献综述
(一)本文相关名词定义如下
个金:个人金融业务。
A类客户、B类客户:由于涉及对该银行信息的保密性,文中的A类客户即该行的高端客户,资产量在50万以上;B类客户即中端客户,资产量在5万以上。
需要:是个体在某种重要而有用或必不可少的事物的丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。
动机:是促使个体发动某种行为,并使行为指向一定目标的内部动力。
积极性:是人们从事某种活动的一种能动心理状态。
激励:是激发人的行为动机,通俗地说,就是激发士气、勉励干劲,调动积极性。
激励机制:是指在组织内部,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和。
升级体验卡:一种纸质卡片,上面可记载客户的姓名、联系方式等信息。如大堂经理在营业厅发现潜在中高端客户,可让客户填一张升级体验卡,享受优先服务,并推荐给客户经理,该卡也可作为识别中高端客户业绩统计的工具。
“神秘人”检查:该银行总行为了提升各支行的服务质量,请专业的调查公司对各支行的服务质量进行暗访,每月抽查一次,并打出分数,作为支行业绩考核和相关个人考核的依据。
(二)激励概述
“激励”一直是管理心理学研究的重要内容之一。管理心理学认为激励是“持续激发动机的心理过程”。人的行为是由动机决定的,而动机是由需要产生的。“需要”是指人们对某种目标的渴求和欲望,它既包括基本的需求,如生理需求,也包括各种高层次的需求,如社交、成就等。“动机”是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程,是促使个人产生行为的原因,动机的主要来源有两种:一种是内在条件——需要,另一种是外在条件——刺激。动机性行为,是内在和外在条件相互影响的结果。而激励是促使人产生动机性行为的重要外在条件之一。激励过程如下图所示:
 
行为是由动机决定的,动机来自需要,但并不是所有需要都能产生动机,有某种动机也不一定就会引发某种行为。因此在企业的经营管理中,激励是指创造各种条件以满足员工各种需要,激发员工的工作动机,使之产生能够实现组织目标的特定行为的过程。
(三)国内外学者对激励理论的研究探讨
1.国外研究现状
长期以来,国际学者对激励理论作了大量的深刻研究,这些理论为我们设计激励机制提供了坚实的基础。
(1)    美国心理学家马斯洛(A·H·Maslow)的需要层次论
马斯洛的需要层次理论(1943)将人的需要分成“生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要”五个层次,认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系统,在某一阶段上,人的需要是多种并存的,但只有一种需要占主导地位,人的行为是由主导需要决定的;不同人在不同情况下占主导地位的需要是不同,强烈程度亦不同;在不同的时期,需要层次结构也在发生变化,大致是逐步从低到高;未满足的需要是激励的主要对象,已满足的需要不再具有激励作用;高层次需要是在低层次需要满足后才出现的。
该理论机械把需要层次看成单一的逐级上行模式,同时在研究中缺乏科学的方法支撑,信度不高。其本人也强调这一理论的试探性和局限性。但该理论对需求所作的分类,成为后续激励理论研究的基石。
(2)    美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)的激励—保健双因素理论
这一理论是赫茨伯格(F.Herzberg)于1959年出版的《工作的激励因素》中提出的。赫茨伯格采用关键事件法调查发现了影响人们工作积极性的两类不同的因素:激励因素和保健因素。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,也就是说只能安抚员工,但却不能激励员工。“激励因素”主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感等,这些因素可以产生“满意”,发挥激励作用,但如果这些因素不具备也不会产生“不满意”,只是“没有满意”。
 

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